第一节 质量与质量管理

一、质量的概念

1．质量概念

关于质量的定义，经历了从“符合规定”到“满足需要”的演变。美国的质量管理专家克劳斯比从生产者的角度出发，曾把质量概括为“产品符合规定要求的程度”；美国的质量管理大师德鲁克认为“质量就是满足需要”；全面质量控制的创始人菲根堡姆认为，产品或服务质量是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体。

世界著名的质量管理专家朱兰（Joseph M.Juran）将质量的含义概括为两点：

（1）质量意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特性。质量的这种收益导向表明组织可通过提高质量，更好地满足顾客以实现收益的增加。

（2）质量意味着免于不良--没有需要返工或导致现场失效、顾客不满投诉等差错。即质量还应有成本导向，不能单纯靠增加投入来提高质量，而是要通过减少不良与浪费，提高效率、降低成本来实现，使得高质量“花费少”。

对于质量的认识一直随着时代的变迁、经济的发展而不断发展和深化。由早期的产品质量，逐渐延伸到服务质量。到了20世纪80年代后期，日益增长的质量危机，使人们对质量的认识更加广泛、深入，朱兰博士提出了“大质量”概念，将质量扩展到工作、人、过程、活动、组织等全范围领域。而仅限于产品和服务的质量则被称为“小质量”概念。表1-1

 

表1-1 “大质量”与“小质量”的对比

条目	小质量的内容	大质量的内容
产品	制造的结果（一般指有形的产品）	所有产品，包括服务，不论销售与否
过程	直接同产品的制造相关的过程	包括制造、支持和业务在内的所有过程
产业	制造业	包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的
质量	仅是技术问题	是经营问题
顾客	购买产品的主顾	所有受影响者，包括内部的和外部的
如何认识质量	基于职能部门的文化	基于具有普遍意义的质量管理三部曲
质量目标	在工厂目标之中	体现在公司的经营计划当中
不良质量的成本	与不良的加工产品有关的成本	若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有成本
质量的评价	与工厂规格、程序和标准的符合度	是否满足顾客需要
改进	针对部门绩效进行	针对公司绩效进行
质量管理培训	集中在质量部门	全公司范围
协调者	质量经理	高层管理者或由其组成的质量委员会

 

国际标准化组织（ISO，International Organization for Standardization） 2005年颁布的ISO 9000：2005《质量管理体系 基础和术语》中对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。该定义包含以下几方面含义：

（1）质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。质量是由一组固有特性组成的，这些固有特性是指满足顾客和其他相关方的要求的特性，并由其满足要求的程度加以表征。

（2）特性是指可区分的特征。特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的。质量特性是固有的特性，并通过产品、过程或体系设计和开发及其后的实现过程形成的属性。

（3）满足要求就是应满足顾客、组织、其他相关方明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。明示的需求和期望是指在合同、规范、标准、技术、文件、图纸等文件中明确规定的或阐明的；隐含的需求和期望指组织的惯例、一般做法等，是不言而喻的；必须履行的需求和期望是指法律、法规、行业规则等方面的需求。

（4）顾客和其他相关方对产品、过程或体系的质量要求是动态的、发展的和相对的。

 

2．产品质量

“产品”是和质量联系最紧密的概念之一。ISO对产品的定义是“过程的结果”。广义的产品包括服务（如运输、医疗保健）、软件（如计算机程序、字典）、硬件（如机械零件）和流程性材料（如润滑油）等四种形式。狭义的“产品”意指硬件或和流程性材料类有形产品。

根据质量的定义，产品质量就是产品的固有特性满足使用者使用要求的程度。一般来说，产品质量包括性能、外观、可靠性、寿命、安全性、适应性、经济性等。对于不同的产品，由于用途、使用环境、消费者偏好等的差别，人们会有不同的质量要求。

传统上，人们对有形产品的质量的认识大致有四种：（1）无瑕疵；（2）符合某种规范或标准；（3）对顾客需求的满足程度；（4）“内部失败”（指产品离开工厂之前）与“外部失败”（指产品在市场中的表现）的发生率。

 

3．服务质量

服务质量概念最初是从有形产品的质量概念延伸而来。相对于有形产品的质量来说，服务质量是一个很难界定的概念，迄今为止，学术界对服务质量也没有形成一致的定义。不同的学者从不同的角度，对服务质量的理解也是不同的。服务质量之所以难以界定，其根本原因在于服务产品本身的特殊性，如服务的无形性、创造和消费的同时性、差异性和不可存储性、不可重复性等，这些特殊性使得服务质量的概念和有形产品的质量概念在内涵上有很大的不同。

20世纪70年代中期以前，人们往往从内部效率的角度将服务质量内涵界定为服务结果应符合相应的规范。服务业的质量管理实践基本上沿用制造业发展起来的质量管理理论与方法。随着20世纪70年代服务业的迅速发展扩大，服务逐渐从有形产品中脱离出来，人们开始认识到服务质量有别于产品质量。

1982年，格罗鲁斯在消费行为以及售后产品质量评价开展的大量研究基础上，根据认知心理学的基本理论，首次提出可感知的服务质量概念和全面质量模型，并明确了其构成要素，同时指出内部营销是创建企业质量文化的有效手段，认为服务质量是一个主观范畴，它取决于客户对服务质量的期望（即期望服务质量）同其实际感知的服务水平（即体验的服务质量）的对比。此理论的核心之一是强调“顾客认可的才是质量，质量必须是顾客可感知的质量”。即：Q=P-E

其中，Q-感知服务质量（Perceived Service Quality）；

P--顾客对服务绩效的感知（Perceived Service Performance）；

E--顾客对服务绩效的期望（Expectation）。

如果感知服务绩效大于服务期望，则顾客感知服务质量是良好的，反之亦然。其中，顾客的期望由市场沟通、口碑、企业形象和顾客的需要所决定。

目前较为一致的观点认为，服务质量是一种由顾客主观加以认可的质量，即服务质量水平是由顾客来加以界定的，即特定的产品或服务的质量就是由顾客感知到的质量。同时，服务质量也是满足消费者需要的特性的总和。而由于服务的特殊性质，生产和消费的同时性，决定了顾客往往参与到服务的过程之中，扮演一定的角色，并从结果和过程两个角度对服务质量进行评估，这一切都是顾客感知到的。所以，通常来说，服务质量就是在直接与顾客接触的服务过程中顾客的感知服务质量。

 

4．工作质量

质量是指与质量有关的各项工作对产品质量、服务质量的保证程度。工作质量涉及到组织各个层次、各个部门、各个岗位工作的有效性。工作质量取决于组织员工的素质，包括员工的质量意识、责任心、业务水平等。

工作质量与产品或服务质量是两个不同的概念，既有区别，又有联系。工作质量是产品质量或服务质量的保证，产品质量或服务质量是工作质量的综合反映。工作质量一般难以定量，通常是通过产品或服务质量的高低、不合格品率和顾客投诉的多少来间接反映和定量的。所以要想从根本上提高产品质量或服务质量，必须保证和提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。

 

二、质量管理

1．质量管理概念

（1）质量管理的概念

质量是通过过程实现的，对形成质量的过程活动进行的管理则为质量管理。即通过对过程的管理和控制来提高质量，满足顾客的需求。随着对质量认识的不断发展，人们对质量管理的认识也逐渐发展。QCC之父、日本质量管理大师石川馨认为，质量管理就是开发、设计、生产、提供最经济、最有用、买方满意地购买的优质产品。著名的质量管理专家戴明博士认为，质量管理就是为最经济地生产出具有使用价值与商品性的产品，并在生产的各个阶段应用统计学的原理与方法。全面质量控制的创始人菲根堡姆认为，质量管理就是为了在最经济的水平上生产出充分满足顾客质量要求的产品，而综合协调企业各部门活动，构成保证与改善质量的有效体系。这即是现在的“全面质量管理”。

现代质量管理的领军人物朱兰博士将质量管理划分为三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进，称为朱兰质量管理三部曲（见图1-1）。

朱兰三部曲示意图是一个以时间为横轴，以不良质量成本为纵轴的示意图。

图1-1 朱兰三部曲示意图

其中，初始的活动为质量策划，作为质量管理的基础，明确质量管理的目标及实现目标的途径；质量控制是按照质量计划进行“维持稳定性”的运营，确保满足质量要求，实现目标；而在控制运营过程中，常存在偶发事故和慢性浪费、不良，或者通过对比评估发现实际绩效与目标存在差异，则需要实施质量改进来提升和突破，增强满足质量要求的能力，使质量水平呈螺旋式上升。质量策划、质量控制、质量改进三个过程相互关联。在组织中通常高层领导大部分精力用于质量策划上，而随着管理层级的下降，则逐步增加用于控制和实施改进的时间。质量策划、质量控制、质量改进朱兰质量三部曲的具体内容见表1-2。

（2）质量职能

质量职能是指在质量形成的全过程中，为实现质量目标所必需发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。是为使产品或服务具有满足顾客需要的质量所进行的全部活动的总和。组织的质量管理是通过对质量形成全过程中所有质量职能的管理来实现，一般包括市场调查研究、产品开发及设计、生产技术准备、采购材料、外协件和工具仪器、生产制造、检验与控制、销售与服务等一系列活动。

表1-2 朱兰质量管理三部曲内容

质量策划	质量控制	质量改进
设定质量目标 识别顾客是谁 确定顾客的需要 开发应对顾客需要的产品特征 开发能够生产具有这种特征的产品的过程 建立过程控制措施，将计划转入实施阶段	评价实际绩效 将实际绩效与质量目标对比 对差异采取措施	提出改进的必要性 做好改进的基础工作 确定改进项目 建立项目小组 提供资源、培训和激励， 以：诊断原因、制订纠正措施 建立控制措施以巩固成果

 

市场调查是质量活动的起点，是保证产品质量满足用户要求的决定性环节。组织必须通过市场调查与研究，了解用户对质量的要求，并把市场质量信息，作为产品开发设计和安排生产的决策依据；产品与服务开发是产品设计工作的重要前提，现代产品结构复杂，且对可靠性、经济性要求较高，因此必须在产品设计之前进行开发性研究，以保证产品的适用性强，质量高；产品在制造之前必须做好准备工作，编制质量控制计划，它包括选择合适的制造工艺、设备与工具，设计与制造工艺装备，编制工艺规程，选定工序质量控制点，制订质量工序表，提供各种技术文件，编制操作指导卡等，还包括组织质量攻关活动，组织工序能力测定并提高工序能力指数等；生产制造用的各种原材料，外购外协件，要从经济性、交货期、交货质量以及供应单位保证质量的能力等方面进行综合考查，确保满足产品质量要求；生产制造方面的质量职能就是保证制造出来的产品符合设计质量要求，包括：加强工艺管理、组织好质量检验工作、掌握质量动态、加强不合格品的统计与分析、实行工序质量控制，并在过程中严格检验把关，监督和保证产品质量；销售和服务是企业管理的重要组成部分，它的质量职能包括：宣传与经销优质产品，收集市场信息并及时反馈给企业的有关部门，分析研究产品质量对销售和服务的影响等。

质量管理是将这些分散活动有机地结合起来，确保实现目标。因此要注意几个关键点。

① 职能职责清晰，目标明确；

② 配备资源保障，包括软件和硬件方面；

③ 系统协调，确保各质量职能活动相互配合；

④ 监督保障实施有效性。

（3）质量管理原则

在全面总结世界各国全面质量管理实践经验的基础上，ISO提炼和概括了质量管理活动中最基本、最通用的客观规律，形成八项质量管理原则。

① 以顾客为关注焦点。组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

② 领导作用。领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

③ 全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

④ 过程方法。将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

⑤ 管理的系统方法。识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。

⑥ 持续改进。组织总体业绩的持续改进应是组织永恒的目标。

⑦ 基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析基础之上的。

⑧ 互利的供方关系。组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

质量管理活动遵循科学的原理和工作程序，即PDCA循环。P-计划（Plan），D-实施（Do），C-检查（Check），A-处置（Ac-tion）。PDCA循环虽然是由休哈特最早提出来的，但在戴明的大力推介下得以广泛传播，故又称为戴明环。其特点是：

① 循环上升。按PDCA顺序每循环一次，产品、服务、工作质量就提高一步，达到一个新的水平。在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平（见图1-2）。

② 大环套小环。在不同阶段不同层次中存在各自的PDCA循环，大环带动小环，小环保证大环（见图1-3）。

图1-2 PDCA循环前进示意图

图1-3 PDCA大环套小环示意图

2．质量管理的发展

人类的质量管理思想与实践活动早在三千多年前就已出现，人们凭借经验实施质量管理。而真正将质量管理作为科学管理的一个组成部分，纳人到组织经营管理当中，乃至由专门的部门或负责人协调质量活动是在进入20世纪以后。按照解决质量问题所依据的手段、方式，通常将质量管理的发展划分为三个阶段：质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。

第一阶段，质量检验阶段。在第二次世界大战之前，产品质量的控制和保证主要是通过严格的检验来实现的。在20世纪前的手工业时代，手工艺人的技能和经验是产品质量的唯一保证，进入工业革命后，产品质量由具有娴熟技能和丰富经验的专业检验人员负责控制和把关，按照事先确定的质量标准检验产品或中间产品的符合程度，筛除次品，保证出厂或转入下道工序的产品或零部件的质量。因此，这一阶段属于“事后把关”。

第二阶段，统计质量控制阶段。进入第二次世界大战至20世纪50年代末期，大量军需品生产中，弹药等军品使用功能的不可重复再现特性，即检验对产品使用功能的破坏性，突显了“事后把关”的检验质量控制的弱点，产品全数检验后导致没有产品可出厂使用，影响了军品的供应。为此，美国政府和国防部组织专家研究，美国贝尔实验室的统计学家休哈特运用数理统计中的正态分布“60”方法来预防不合格品产生，提出工序质量控制图，道奇和罗米格探索出抽样检验方法。通过对生产工序进行分析，发现并及时消除异常，保证过程稳定性，进而保证产品质量。使得质量管理中心从“检验”过渡到“控制”；从“事后把关”转变为“事前预防”。

第三阶段，全面质量管理（TQM）阶段。第二次世界大战之后，科学和技术的爆炸性增长，人类安全和健康环境所受到的威胁，消费者权益运动的高涨、质量方面日益增强的国际竞争，给整个社会带来了技术日新月异的变化：人们不仅要求产品具有耐用性，还要求产品具有安全性、美观性等；生产技术和管理活动广泛应用了系统分析的概念；各国企业越来越重视产品责任和质量保证。而统计质量管理只是片面地强调应用统计方法，忽视了组织管理工作。因为统计只能作为质量管理的工具，而不能代替质量管理本身。管理科学理论也有了一些新发展，其中突出的一点是重视人的因素。因此，这一时期衡量质量的标准已经演变为适合顾客需要的程度，即质量就是产品的“适用性”。质量涉及技术开发、制造、销售、服务等过程，形成了广义的质量的概念。这一过程质量内涵的发展，反映了人们在认识质量的过程中，已经开始把顾客需求放在了首位。到了20世纪80年代，质量管理正式进入全面质量管理阶段。全面质量管理强调“三全一多样”：全员、全过程、全企业及多种多样的科学方法。是在最经济的水平上，在充分满足顾客要求的条件下，建立有效的体系，进行市场研究、设计、生产和服务等一系列研制质量、维持质量和提高质量的活动，最终获得组织成功的综合管理途径。在后面我们将在专门章节中进行说明。

3．质量管理体系

质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。“体系”是若干有关事物互相联系、互相制约而构成的一个有机整体，强调系统性。质量管理体系把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起，使之为一个共同目的互相配合，努力工作，实现质量管理的目标，有效地开展各项质量管理活动。

质量管理体系代表组织思考如何真正发挥质量的作用和如何最优地做出质量决策的一种系统性观点；是使组织内更为广泛的质量活动能够得以切实管理的基础；是有计划、有步骤地把整个组织主要质量活动按重要性顺序进行改善的基础。目前得到组织广泛认可并推广应用的有两大类质量管理体系：依据ISO 9000族标准建立的质量管理保证体系和依据卓越绩效模式建立的经营管理系统。质量管理体系具有以下特点：

（1）符合性。要实现有效地开展质量管理，组织应为依据标准设计、建立、实施和保持质量管理体系提供适宜的资源，以确保质量管理体系符合标准的要求。依据ISO 9001建立的质量保证体系就具有典型的符合性，既要符合标准的要素要求，还要符合顾客的要求、符合合同规定要求、符合所有组织制定的程序文件等要求。对于质量体系的审核也是判定组织质量管理体系的符合性。

（2）唯一性。质量管理体系的设计和建立，应结合组织的质量目标、产品类别、过程特点和实践经验。因此，不同组织其质量管理体系有不同的特点。

（3）系统性。质量管理体系是相互关联和作用的组合体，包括：组织结构、程序、过程、资源等应协调一致，才能有效运行。

（4）有效性。质量管理体系的运行应是全面有效、持续受控，组织应综合考虑利益、成本和风险，使其最佳化，既能满足组织内部质量管理的要求，又能满足组织与顾客的合同要求，以及第二方认定、第三方认证和注册的要求。

（5）预防性。质量管理体系应能采用适当的预防措施，具有防止重大质量问题再发生的能力。

（6）动态性。质量管理体系应定期进行评价，不断改进、完善，才能持续提升管理系统的水平，因此体系是动态变化的。

ISO 9000 族标准是ISO发布的一组关于质量体系的国际标准。目的是为各类组织建立并有效实施质量管理体系提供指导，帮助组织持续有效地控制相关过程，向顾客提供满足要求产品的信任。同时，以依据统一标准进行认证的方式，在全球建立一个质量符合性以及质量控制和质量管理体系保证程度的一致性认可，减少壁垒，增进相互沟通和理解。ISO 9000族标准的核心标准是ISO 9000《质量管理体系 基础和术语》、ISO 9001《质量管理体系 要求》、ISO 9004《质量管理体系 业绩改进指南》和ISO 19011《质量和（或）环境管理体系审核指南》，分别明确了质量管理体系基础知识、术语，达到顾客要求的质量管理体系保证要求，建立运行质量管理体系的指南，以及质量管理体系内外部审核指南等，其中ISO 9001标准可作为外部认证的依据。自1987年ISO 9000族标准颁布起，质量管理体系认证在全球广泛开展，其领域扩展的速度之快，超出了ISO和质量界的预期。我国1992年等同采用的GB／T 19000系列标准发布后，随ISO 1994年、2000年、2008年三次等同修订换版。目前我国企业已普遍按照ISO 9000族标准要求建立了质量管理体系。在2009年中国质量协会开展的《我国工业企业质量管理现状调查》中显示，94.7％的工业企业按照ISO 9001要求建立了质量管理体系。

 

三、全面质量管理

1．全面质量管理的思想

1956年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆（Feigenbaum A．V．）在其发表的论文中首先提出了全面质量管理（TQC）的概念。并在1961年出版的《全面质量管理》一书中指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”菲根堡姆首次提出了质量体系问题，提出质量管理的主要任务是建立质量管理体系。菲根堡姆的思想在日本、美国、欧洲和其他许多国家广泛传播，并在各国的实践中得到了丰富和发展。日本在统计质量控制方法的实践中发展为“全公司的质量控制”（CWQC-CompanyWide Quality Control）。日本质量管理专家石川馨指出：全公司的质量管理特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理。不仅研究、设计和制造部门参加质量管理，销售、材料供应部门诸如计划、会计、劳动人事等管理部门，以及行政办事机构也参加质量管理。质量管理的概念和方法不仅用于解决生产过程、进厂原材料以及新产品设计管理等问题，而且上层管理者也可用之进行业务分析，制定方针，检查方针实施情况，以及解决销售、人事劳动、办事机构等管理问题。

在20世纪80年代后期，特别是进入21世纪，随着大质量观的概念广为认知，全面质量管理逐步经实践、总结、升华，由TQC（Total QualityControl）-全面质量控制，发展为 TQM（Total Quality Manage-ment）-全面质量管理，成为综合的、系统的质量管理模式。

ISO 8402：1994将全面质量管理定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础、目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”

全面质量管理的基本思想可概括为：顾客为中心、预防为主、数据说话、遵循PDCA循环。

（1）顾客为中心

顾客不仅指最终消费者，还包含生产过程中的下道工序。组织生产产品、提供服务不是为了自身的消费，而是为了满足顾客的需要。组织在全面质量管理中，应牢固树立一切以顾客为中心、为顾客服务的观念，产品、服务质量的好坏应以顾客的满意为标准。

（2）预防为主

废品即损失，要减少损失，必须控制生产、服务过程中废品的产生。全面质量管理要求以预防为主，分析影响产品、服务质量的各种因素，并在生产、服务过程发生之前进行控制。如：不合格的原材料不许进厂、对员工进行岗前培训、不合格的在制品不许流入下道工序等。

（3）数据说话

产品、服务质量是通过一系列定量化指标反映出来的，对产品、服务质量形成过程中的质量数据进行记录、整理、分析，便于管理者发现质量问题，掌握质量变化的规律，提出改进和提高产品、服务质量的措施。用数据说话，可以避免质量管理中的主观性、盲目性，提高质量管理水平。

（4）遵循PDCA循环

全面质量管理是一项系统工程，必须有计划、有步骤地进行。企业质量管理应遵循PDCA工作步骤。上一个循环的结束接着下一个循环的开始，一环套一环，每一次循环都使整体质量管理水平提高一步。

2．全面质量管理的内容

全面质量管理的要求可以概括为“三全一多样”-全员、全过程、全企业质量管理，运用多种多样的科学方法。

（1）全员：质量好坏涉及组织生产经营活动全过程，涉及各个部门，人在其中处于决定性的主导地位。搞好质量管理，提高产品、服务质量不仅领导要重视，还要发挥各职能部门的作用，要依靠全体管理人员、技术人员、操作工人的力量，使人人关心质量，做到产品、服务质量人人有责。因此，要搞好质量教育培训，要激励员工积极参与质量改进活动，如QC小组活动、合理化建议等，充分发挥员工潜能。

（2）全过程：优质产品是设计和制造出来的，不是检验出来的，产品、服务的质量与产品、服务的设计过程、制造过程、销售过程和使用过程密切相关，所以质量管理是全过程的质量管理。包括从市场调查研究、产品或服务的开发设计、生产制造、销售，到售后服务的产品、服务质量形成实现的全过程，将各环节因素有效控制起来，以过程的质量保证结果的质量。

（3）全企业：组织每个部门的工作都影响产品、服务质量，其工作质量对产品、服务质量也有影响。质量管理不仅包括产品、服务本身的质量管理，还包括对供应、生产、技术、人员、方法、环境等的质量管理。

（4）多样：是指要运用多种多样的科学方法开展质量管理活动。随着经济、技术的发展，产品、服务质量的影响因素越来愈复杂，要对复杂的各种因素实施有效的控制，就要根据实际情况，广泛、灵活地运用多种多样的科学方法分析解决质量问题。要做到方法科学、运用灵活、讲求实效。质量管理中经常使用的有统计方法和非统计方法等工具方法，包括新、老七种工具，以及诸如水平对比法、头脑风暴法、质量功能展开、故障模式和影响分析等其他工具方法。需要特别提请注意的是，在实际用中，要将专业技术、组织管理与数理统计方法、质量管理工具有机结合起来，才能确保质量工具方法应用的效果和有效性。

日本质量专家石川馨曾强调，组织开展全面质量管理要做好四个方面的工作：质量管理教育培训、PDCA循环、标准化和QC小组活动，统称为全面质量管理的四大支柱。

 

四、卓越绩效管理模式

1．卓越绩效模式

卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效途径。该模式是20世纪80年代后期由美国最早提出的，源自美国波多里奇国家质量奖项目评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。自1987年卓越绩效评价准则在美国应用以来，已经成为衡量组织卓越的基准，正像美国国家卓越绩效项目主任哈里·赫兹所说，卓越绩效“是被证明行之有效的、具有领先水平的最佳实践和做法”。

卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得卓越经营结果的典范。中国质量协会自20世纪90年代末期开始在我国引进推广卓越绩效模式，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，促进中国企业不断提高竞争力，取得卓越的经营绩效。在中国质量协会的大力推动和促进下，借鉴美国卓越绩效准则及其他国家先进的经营管理理念，结合我国企业管理的实际，我国于2004年9月正式发布GB／T 19580-2004

《卓越绩效评价准则》及GB／Z 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准（2012年完成了标准的第一次修订），它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准-“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功组织的经验总结，是激励和引导组织追求卓越，成为世界级组织的有效途径。

在过去的20多年中，依照卓越绩效评价准则进行组织自我评估、开展国家或地区质量奖项目已成为一个全球性的潮流。目前全球有近六十多个国家和地区开展了质量奖评审活动。其中最为著名、最具影响力的为美国波多里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖，被统称为“世界三大奖”。在20世纪80年代日本经济迅速提升，企业竞争力也得到显著提高，给美国的商业、企业带来了巨大的冲击和影响。以时任商务部长马尔科姆·波多里奇为代表的许多人士极力倡导提升美国的质量管理，推动“质量提高法”。1987年8月20日，美国总统里根签署了《100-107》公众法案，确立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖项目计划（马尔科姆·波多里奇1987年7月因意外去世，为纪念他对“质量提高法”的贡献，美国国会特以他的名字命名了质量奖项目）。美国国家标准和技术研究院（NIST，National Institute of Standards and Technology）负责卓越绩效评价准则的制、 修订和奖项的评审工作，美国商务部最终审定结果，并由美国总统为获奖组织颁奖。美国自1987年设立波多里奇国家质量奖以来，截至2011年累计1540个组织申请，90家组织获奖。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项基于对2006年以来276家波奖申报组织的“波多里奇国家质量项目经济影响分析报告”表明，组织的受益体现在三个层面：节约成本、顾客满意和财务获利，并且企业的收益要远超过波多里奇卓越绩效项目的成本，比例为820：1。项目研究人员推测，如果将24年来波多里奇项目对所有企业的价值与总成本相比，820：1的比例可能还是非常保守的。世界各国的优秀组织都纷纷引入实施卓越绩效模式。2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量奖评审，截至2012年已有近600家企业申报，海尔、宝钢、联想、ABB等共97个组织获得了这项我国质量领域的最高奖项。其中，海信电器股份有限公司、兖州煤业股份有限公司、上海三菱电梯有限公司、贵州茅台酒股份有限公司、宜宾五粮液股份有限公司五家企业两次获得了该项殊荣。

2．卓越绩效模式框架图

卓越绩效评价准则框架图（见图1-4）从系统的角度对组织有效运行的整体框架进行了描述。（详见GB／Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录A）

图1-4 卓越绩效评价准则框架图

 

一个经营组织，其运营体系是由各管理职能模块组成的，而这些管理职能模块是围绕组织的业务流程所设立的，组织是否能够永续经营，取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中有两个三角，领导、战略及顾客与市场组成了“领导三要素”（也称“领导三角”），资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”（也称“结果三角”）。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，设定方向，寻求未来的发展机会，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。框架中心的水平双向加粗箭头连接起了领导三要素和结果三要素，表明两组要素的相互协调一致对于组织的成功有着至关重要的作用，双向箭头表明相互的反馈在一个高效的绩效管理系统中的重要性，箭头的加粗则表明领导与经营结果之间的核心关系。测量分析与改进是组织管理系统的基础，表明组织要基于事实进行管理。向左的大箭头代表组织高层领导根据结果、绩效的评价，持续不断地改进，提升组织经营管理水平，循环前进。框架图中还指明了要从过程和结果两个方面评价组织的绩效水平，其中过程条款（第1～6章）要从方法一展开一学习一整合四方面去评价。在图的上部是组织概述，表明首先要明确组织运行的背景、基本状况，包括组织所处的外部环境、关键的工作关系、面临的战略挑战等，为组织的绩效管理系统提供了一个概要的介绍和轮廓，有助于了解组织的关键特征，进行有效的评价。关于组织概述的相关要求在GB／Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B中进行了详细阐述。

3．卓越绩效模式的特点

卓越绩效准则是世界上诸多卓越组织成功经验和最佳实践的总结，代表了最先进的经营理念与方法。主要特点为：

（1）强调系统的观点

卓越绩效模式准则始终强调协调一致的系统观点，并贯穿于准则的核心价值观、概念、组织简介、准则各条款的要求之中。这种系统的协调一致性与组织战略和过程中的一系列测量指标紧密相关，这些测量指标协调一致性的程度，直接影响组织各项经营活动的一致性，它们既是沟通的手段，也是绩效要求展开分解的基础，并与顾客价值和组织的总体经营绩效紧密相连。组织系统测量指标的协调，以及与组织目标的水平一致性，对组织决策的正确性和经营上快速反应的敏捷程度、创新的能力都至关重要。因此，卓越绩效准则强调系统性、协调一致性是组织成功走向卓越的关键。

（2）非规定性

准则的要求是告诉组织在经营管理中应关注的重点方面，这些重点来自于那些卓越组织成功的经验或者失败的教训。但准则本身是非规定性的。各组织的战略、规模、发展阶段、员工构成与能力素质等特征不同，决定其存在各自的差异，因此其各自的组织结构、管理方式、部门与职能的设置，以及制度、工具、方法的应用都会各有不，并随着战略等因素的变化而改变。准则鼓励组织不断创新、改进，具有灵活的适应性，更支持方法的多样性。

（3）大质量观

卓越绩效准则中的“质量”已扩展为整个组织经营的质量，不仅限于产品或服务的狭义质量，包括了工作、过程、体系等与经营质量有关的所有关键要求，追求的是组织整体的绩效。

（4）评价性

卓越绩效准则及评分指南构成了对组织经营绩效的评价系统，因此具有评价特性。可用于组织自我评价和外部质量奖评审。准则从过程、结果两个维度进行管理成熟度评价，过程维度评价依据方法（A-Ap-proach）-展开（D-Development）一学习（L-Learning）一整合（I- Integration） 四个因素，简称A-D-L-I，结果维度评价依据水平（Lev-els）一趋势（Trends）-对比（Comparisons）一整合（Integration）四个因素。通过评价，诊断组织管理过程的水平、绩效结果水平及发展趋势，通过与组织本身、竞争对手、标杆的对比，诊断存在的差距和问题，寻找改进空间。因此，卓越绩效评价准则是一个关于组织经营管理成熟度的评价标准，不是符合性判断的标准，这一点是卓越绩效评价准则与ISO 9000体系评价标准的关键区别所在。

（5）持续改进

卓越绩效评价准则强调要不断地学习、改进，包括不断地依据计划，评价实施进展结果，发现问题进行改进，不断突破创新，结果共享，形成一个学习的循环和持续改进的机制，促进组织整体绩效和管理水平的持续上升。

（6）注重结果

卓越绩效评价准则结果部分分值占总分值的40％，美国波多里奇卓越绩效评价准则中结果部分分值占总分值的45％。当然，这其中不仅仅是销售额、利润结果，还包括产品和服务、顾客、市场、资源、过程，领导和社会责任等方面的经营结果，综合衡量考察组织的经营及其结果是否均衡，避免在关键利益相关方、长短期发展目标之间产生偏颇。

4．卓越绩效模式、全面质量管理、ISO 9000标准的关系

“卓越绩效模式”是当代先进的质量经营理念和世界级组织成功的管理模式，其核心是引导组织：以顾客满意为驱动，以战略为导向，强化创新活动，持续改进，提升综合竞争能力，追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式是全面质量管理的一种实施细则，其本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。朱兰指出：“卓越绩效标准”成为关于TQM（全面质量管理）内容的最广为接受的定义。卓越绩效评价是对组织整体经营管理的全面、系统的评审，是关于组织管理成熟度的评价，目的在于寻找组织持续改进的空间，实现顾客及相关方满意，提升组织的竞争力，不断追求卓越。

ISO 9000 族标准是国际标准化组织制定的关于质量管理体系的系列标准，用于在国际贸易过程中建立对于质量控制和管理方面一致的相互理解。作为其核心部分的ISO 9001质量管理体系要求，对产品、服务形成的相关过程活动提出具体要求，旨在通过过程管理的控制，保证产品的服务质量，增强顾客满意。标准强调符合性，是组织建立系统的质量管理的基础。依据ISO 9001标准进行的审核是对组织质量管理保证活动符合性的合格评定。

因此，卓越绩效模式与ISO 9000标准要求从作用、目的、要求、结果上都存在较大的差异，可参见表1-3。

表1-3 卓越绩效模式与 ISO 9001 标准的比较

	ISO 9001	卓越绩效模式
目的	符合性评定	管理成熟度评价
要求	使顾客满意	使所有利益相关方满意
评价	过程的要求要来自顾客	要求来自各相关方（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、社会）
结果	为产品、服务符合要求提供保证	创取卓越的经营绩效，获得永续经营能力-竞争力

 

5．卓越绩效模式的核心价值观

卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础之上。美国波多里奇卓越绩效评价准则核心价值观共有十一条，反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。

（1）远见卓识的领导

领导是一个组织成功的关键。组织的高层领导要确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，提出有挑战性的目标，指导组织所有的活动和决策，并以自己的道德行为、领导力、进取精神带领全体员工实现组织的目标。

（2）顾客驱动的卓越

组织的质量和绩效是由顾客来评价和决定的，因此组织要牢固树立顾客导向的经营理念，为顾客创造价值。既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客的要求；要与顾客建立良好的关系，要快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客；要努力掌握新技术和竞争对手的发展情况，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务，增强顾客对组织的信任、信心，实现顾客满意和忠诚，提高组织绩效。

（3）组织和个人的学习

当前，组织处在一个知识经济的时代，知识已经成为组织发展的重要影响资源。要让学习成为组织日常工作的一部分。通过个人的学习，提高员工的素质和能力，通过组织的学习，包括最佳实践分享和标杆对比等，提升组织应对环境变化的一种持续改进和适应能力。

（4）重视员工和合作伙伴

组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。组织要给员工营造一个公平竞争、促进发展与进步，鼓励员工承担风险和创新的环境，确保员工的满意、发展和权益。同时更要注重与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，形成优势互补，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力，实现共赢。

（5）快速反应和灵活性

要在全球化的竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，简化工作部门和程序等，推动组织的质量、成本和效率方面的改进，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。

（6）关注未来

在复杂多变的竞争环境下，组织要有战略性思维，关注未来，持续稳定发展，包括制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，通过长期规划和短期计划部署，保证战略目标的实现，让组织的各利益相关方（顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众等）对组织建立长期信心。

（7）促进创新的管理

要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，应涵盖组织经营的各个方面和所有过程。组织不但要对创新进行引导，还要对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。通过创新为组织的各利益相关方创造新的价值，将组织的绩效提升到一个新的水平。

（8）基于事实的管理

组织的管理必须依据对绩效的测量和分析。要根据组织战略和经营的需要，测量组织绩效的重要数据和信息，并与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，对测量得到的数据和信息进行分析，发现问题，进行评价、决策、改进和管理。

（9）社会责任与公民义务

组织应注重对社会所负有的责任，履行好公民义务。要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进。

（10）关注结果和创造价值

通过为主要的利益相关方创造价值，培育忠诚的顾客，才能实现组织绩效的增长。组织的绩效评价应关注关键的结果，为组织关键的利益相关方-顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。

（11）系统的观点

卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架 和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间应保持一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA 循环展开，进行系统的管理。

核心价值观与准则七个方面要求之间的关系可以通过图1-5得到很好的形象展示与理解。

图1-5 卓越绩效模式核心价值观与准则要求的关系

2012年新版《卓越绩效评价准则》国家标准中增加了准则九条基本理念，明确了标准的理论基础：

① 远见卓识的领导

以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。

② 战略导向

以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。

③ 顾客驱动

将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。

④ 社会责任

为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

⑤ 以人为本

员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。

⑥ 合作共赢

与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

⑦ 重视过程与关注结果

组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。

⑧ 学习、改进与创新

培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传、改进和创新是组织持续发展的关键。

⑨ 系统管理

将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

卓越绩效评价准则国家标准由GB／T 19580-2012《卓越绩效评价准则》和 GB／Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》组成。GB／T 19580《卓越绩效评价准则》中规定了组织卓越绩效的评价要求，可用于组织自我评价和质量奖的评价；GB／Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》对GB／T 19580作了详细说明，指导组织进行自我评价和外部对组织的评审，其中附录A给出了卓越绩效评价准则框架图与评分项分

值表，附录B提出组织概述要求，附录C是评分系统和评分指南。